Como saber se cada contrato de facilities ou segurança realmente dá lucro

A margem nasce na proposta, mas é confirmada na operação

No momento da formação de preços, o cenário do contrato costuma estar organizado. A empresa calcula quantidade de profissionais, salários, encargos, benefícios, reserva técnica, uniformes, equipamentos, materiais, supervisão, despesas administrativas, tributos e margem desejada.

Essas informações formam o resultado previsto do contrato.

Após a implantação, porém, o contrato passa a conviver com a realidade operacional. Faltas precisam ser cobertas. Profissionais realizam horas extras. Benefícios sofrem alterações. Materiais são consumidos acima ou abaixo do planejado. Equipamentos precisam ser substituídos. Reajustes podem atrasar. Serviços adicionais podem ser executados sem chegar ao faturamento.

O resultado inicialmente calculado na proposta começa, então, a sofrer alterações.

A margem projetada na formação de preços está sendo efetivamente realizada durante a execução do contrato?

Sem essa comparação, a empresa conhece o valor vendido, mas não necessariamente o resultado produzido. Por isso, a formação de preços precisa permanecer conectada à estrutura contratual, à operação e ao fechamento gerencial.

O que é uma DRE gerencial por contrato

A Demonstração do Resultado do Exercício, conhecida como DRE, organiza receitas, custos e despesas para demonstrar o resultado obtido em determinado período.

Na visão gerencial, essa estrutura pode ser aplicada não apenas à empresa como um todo, mas também a uma filial, cliente, contrato, unidade operacional ou grupo de contratos.

Este artigo trata da DRE gerencial, utilizada para apoiar decisões internas. Ela complementa, mas não substitui, as demonstrações contábeis elaboradas pela contabilidade conforme as normas aplicáveis. A estrutura legal da demonstração contábil do resultado está prevista, entre outras referências, no artigo 187 da Lei nº 6.404/1976.

Na prática, uma DRE gerencial por contrato procura demonstrar:

Essa visão permite analisar o contrato de forma mais precisa do que uma simples comparação entre o valor faturado e os pagamentos efetuados.

DRE não é fluxo de caixa

Um erro comum é analisar a rentabilidade do contrato apenas pela movimentação bancária.

O fluxo de caixa responde quanto a empresa recebeu, quanto pagou, quanto possui disponível, quais compromissos vencerão e qual será a necessidade futura de recursos.

A DRE responde a outra pergunta: qual resultado econômico foi produzido pelos serviços prestados naquele período?

Um cliente pode pagar uma nota fiscal com atraso. Mesmo assim, a receita pertence ao período em que o serviço foi prestado. Da mesma forma, determinados custos podem ser pagos em outro mês, embora estejam relacionados à operação do período atual.

Fluxo de caixa e DRE são instrumentos complementares. Um demonstra liquidez e disponibilidade financeira; o outro demonstra resultado.

Os três pilares da rentabilidade por contrato

Para construir uma análise confiável, é necessário organizar três dimensões.

1. Plano de contas gerencial: o que gerou o valor?

O plano de contas gerencial classifica cada receita, custo ou despesa de acordo com sua natureza.

O plano de contas responde: que tipo de receita, custo ou despesa está sendo analisado? Quanto mais coerente for essa classificação, maior será a capacidade de localizar a origem dos desvios.

2. Centro de custos ou de resultados: onde o valor ocorreu?

Depois de identificar a natureza do lançamento, é preciso indicar onde ele ocorreu.

No segmento de prestação de serviços, o contrato deve ser tratado como uma unidade de análise. A empresa pode estruturar seus centros de resultados em níveis como grupo empresarial, empresa, filial, região, supervisão, cliente, contrato, unidade do cliente e posto de serviço.

Assim, o lançamento não informa apenas que houve um custo com uniforme. Ele mostra que o custo ocorreu em determinado cliente, dentro de um contrato específico, para uma unidade ou posto identificado e durante determinado período.

Essa associação possibilita consolidar ou detalhar os dados conforme a necessidade. A Diretoria pode analisar o resultado geral da empresa. O Financeiro pode avaliar um cliente. A Operação pode investigar um contrato. O supervisor pode compreender o comportamento de determinados postos.

3. DRE gerencial: qual resultado foi produzido?

Com as contas gerenciais e os centros de resultados corretamente definidos, a DRE organiza as informações e demonstra o resultado.

Ela responde quanto o contrato gerou de receita, quais deduções ocorreram, quanto foi consumido com mão de obra e benefícios, quais custos operacionais foram realizados, quais despesas foram apropriadas e qual margem foi obtida.

Uma mesma estrutura pode ser utilizada para analisar um contrato, todos os contratos de um cliente, contratos de uma região, uma filial, determinada linha de serviço ou a empresa consolidada.

Previsto versus realizado: onde a margem está sendo perdida?

Observar apenas o resultado realizado mostra o que aconteceu. Comparar o realizado com o previsto mostra por que aconteceu.

As premissas de preço e margem também precisam considerar a transição do faturamento para CBS e IBS, especialmente nos contratos de longa duração.

O previsto nasce, normalmente, na formação de preços, no orçamento ou na proposta comercial. O realizado é formado pelas informações provenientes da execução: folha, ponto, escalas, benefícios, compras, almoxarifado, faturamento, financeiro, operação, contratos, serviços adicionais, glosas e descontos.

Considere este exemplo ilustrativo:

O faturamento atingiu exatamente o valor previsto. Mesmo assim, a margem caiu de 16% para 9%. O problema não está na receita, mas no comportamento dos custos.

A partir desse diagnóstico, o gestor precisa investigar:

• o aumento da mão de obra foi provocado por horas extras?
• houve cobertura excessiva de faltas?
• a reserva técnica foi dimensionada corretamente?
• os benefícios pagos correspondem aos profissionais alocados?
• houve consumo adicional de materiais?
• algum custo extraordinário deveria ter sido faturado?
• o contrato sofreu mudanças não incorporadas ao preço?

Sem o detalhamento por conta e centro de resultado, a empresa conhece a perda de margem, mas não consegue determinar sua origem.

Custos que merecem atenção especial

Mão de obra e encargos

Como a prestação depende intensamente de pessoas, pequenos desvios podem produzir efeitos relevantes quando multiplicados pelo número de colaboradores e meses do contrato.

Devem ser acompanhados o efetivo previsto e alocado, horas extras, adicionais, folgas trabalhadas, coberturas, afastamentos, férias, substituições, diferenças salariais e custos decorrentes de convenções coletivas.

A análise deve relacionar folha, ponto, escala e contrato. O valor total da folha, isoladamente, não demonstra se o custo está corretamente distribuído entre os contratos.

Reserva técnica

A reserva técnica procura absorver necessidades de substituição provocadas por faltas, férias, afastamentos e outras ausências. Quando subdimensionada, pode provocar excesso de horas extras e coberturas emergenciais. Quando superdimensionada, aumenta o custo fixo da operação.

O acompanhamento precisa considerar o histórico real de absenteísmo e o comportamento de cada contrato, e não apenas um percentual genérico aplicado a toda a empresa.

Benefícios

Vale-transporte, vale-refeição, alimentação e outros benefícios precisam acompanhar local de trabalho, escala, dias previstos, admissões, transferências, afastamentos, desligamentos e regras contratuais.

Pagamentos incorretos ou realizados fora do período adequado podem permanecer invisíveis quando o benefício não é apropriado ao centro de resultado correto. Saiba mais sobre a gestão integrada de benefícios.

Uniformes, EPIs, materiais e equipamentos

O custo desses itens deve ser relacionado ao profissional, contrato, unidade ou posto responsável. Sem essa rastreabilidade, a empresa sabe quanto consumiu no total, mas não consegue comparar consumo previsto e realizado, contratos com maior reposição, perdas, extravios ou custos que deveriam ser repassados ao cliente.

Esse controle se fortalece quando compras, almoxarifado e patrimônio trabalham conectados à estrutura contratual. Conheça a solução de Almoxarifado, Compras e Patrimônio.

Horas extras e serviços adicionais

Nem toda hora extra representa necessariamente perda. Algumas podem ser faturadas ao cliente, desde que estejam autorizadas, registradas e encaminhadas ao pré-faturamento.

O problema aparece quando o custo chega à folha, mas a receita correspondente não chega ao faturamento. A integração entre operação e faturamento e resultados é indispensável para evitar que serviços executados sejam absorvidos pela prestadora.

Glosas e descontos

Glosas não devem ser registradas apenas como redução da receita. Elas precisam ser classificadas por causa: posto descoberto, ausência sem cobertura, falha documental, serviço não comprovado, descumprimento de SLA, divergência de medição, erro de faturamento ou penalidade contratual.

Esse detalhamento permite atuar na origem do problema e reduzir sua recorrência.

O perigo dos custos sem contrato

Uma das maiores fontes de distorção é a existência de despesas lançadas sem associação ao contrato correto.

Quando isso acontece, os custos podem permanecer em contas genéricas, ser direcionados integralmente à estrutura administrativa, ser rateados de forma inadequada, ser apropriados ao contrato errado ou desaparecer dentro do consolidado da empresa.

O resultado é uma visão artificial da rentabilidade. Alguns contratos parecem mais lucrativos porque não receberam todos os custos que geraram. Outros parecem menos rentáveis porque absorveram despesas que não lhes pertenciam.

Custos diretamente identificáveis devem ser lançados no contrato. Despesas compartilhadas podem ser rateadas segundo critérios definidos pela empresa, como faturamento, quantidade de colaboradores, número de postos, estrutura utilizada ou esforço operacional.

O mais importante é evitar critérios casuais que mudam a cada fechamento.

Por que a análise anual chega tarde demais

Quando a rentabilidade é analisada apenas no encerramento do exercício, os gestores visualizam problemas que já se repetiram por muitos meses.

Um desvio mensal de R$ 5 mil pode parecer administrável. Ao permanecer sem tratamento durante um ano, representa R$ 60 mil de perda em um único contrato.

A DRE gerencial deve ser acompanhada mensalmente e, em determinados indicadores operacionais, até com maior frequência. A empresa não precisa esperar o fechamento contábil anual para identificar aumento de horas extras, consumo de benefícios acima do previsto, reajuste não aplicado, serviços adicionais não faturados, crescimento das glosas ou redução progressiva da margem.

Uma rotina mensal para acompanhar a rentabilidade

1. Preservar a referência original. A proposta aprovada e a formação de preços devem permanecer registradas como base do previsto. Alterações contratuais precisam gerar novas versões, sem apagar o histórico.
2. Apropriar todos os lançamentos. Receitas, custos e despesas devem estar vinculados às contas gerenciais e aos centros de resultados corretos.
3. Integrar informações operacionais. Ponto, escala, folha, benefícios, compras, almoxarifado, faturamento e financeiro precisam alimentar a análise do contrato.
4. Realizar o fechamento gerencial. O período precisa ser encerrado com conferências, provisões e critérios consistentes.
5. Comparar previsto e realizado. A análise deve mostrar o desvio absoluto, percentual e acumulado de cada grupo.
6. Investigar causas. O gestor precisa chegar até a origem operacional do desvio, e não apenas visualizar o valor final.
7. Registrar ações e responsáveis. Cada problema relevante deve gerar uma ação, um responsável e um prazo para tratamento.

Sem essa última etapa, a DRE se transforma em um relatório informativo, mas não em instrumento de gestão.

Indicadores que devem acompanhar a DRE

A rentabilidade não deve ser analisada apenas pelo resultado final. Alguns indicadores ajudam a antecipar impactos:

• margem prevista e realizada;
• receita por colaborador;
• custo de mão de obra por contrato;
• horas extras previstas e realizadas;
• índice de absenteísmo e custo de cobertura;
• custo da reserva técnica;
• consumo de benefícios, uniformes e materiais;
• serviços adicionais executados e faturados;
• glosas por motivo;
• reajustes pendentes;
• prazo médio de recebimento;
• resultado acumulado do contrato.

A combinação de indicadores operacionais e financeiros possibilita identificar tendências antes que elas apareçam integralmente no fechamento.

Rentabilidade é responsabilidade de várias áreas

A margem não é responsabilidade exclusiva do Financeiro. O resultado é construído por decisões tomadas em diferentes departamentos.

Por isso, a DRE por contrato precisa ser construída sobre uma base integrada. Quando cada área mantém controles independentes, o fechamento depende de planilhas, conferências e interpretações manuais.

A margem também depende de uma operação capaz de antecipar faltas, excesso de jornada, coberturas e falhas de execução antes que esses eventos cheguem ao fechamento.

O papel do Appoio.Online

O Appoio.Online foi estruturado para colocar o contrato no centro da gestão e conectar operação, pessoas, materiais, faturamento, financeiro e resultados.

Além de ser um ERP especialista e completo para o segmento, sua arquitetura permite integrar informações provenientes de soluções legadas de ERP, RH, folha, ponto e plataformas operacionais.

Dessa forma, a empresa pode adotar o Appoio.Online como seu ERP especialista ou utilizar o modelo Custom Hub, preservando sistemas já consolidados e completando as lacunas existentes entre eles.

Na gestão da rentabilidade, essa integração permite relacionar:

• formação de preços;
• contratos e postos;
• folha e custos de pessoal;
• benefícios;
• materiais e equipamentos;
• faturamento;
• contas a pagar e receber;
• centros de resultados;
• DRE gerencial;
• previsto versus realizado.

Mais do que apresentar o resultado final, a plataforma deve permitir que o gestor navegue até a origem de cada desvio. Ao identificar aumento no custo de pessoal, por exemplo, é necessário compreender se ele foi provocado por horas extras, cobertura, alteração salarial, transferência, erro de apropriação ou mudança no contrato.

A informação precisa conduzir à ação.

Como avaliar a maturidade da sua empresa

Algumas perguntas ajudam a identificar se a rentabilidade dos contratos está sendo acompanhada de forma confiável:

Quanto maior o número de respostas negativas, maior a probabilidade de a empresa conhecer seu faturamento, mas não a rentabilidade real de seus contratos.